De kwestie van Berkel heeft heel wat stof doen opwaaien. Uiteindelijk half februari 2026 teruggetrokken zowel als beoogd staatssecretaris als kamerlid. “Waar rook is, is vuur” is een gevoel wat bij velen blijft hangen. Waarom teruggetrokken als kamerlid? Nu geloof ik absoluut in “selfmade” mensen die van onderop ergens komen maar in dit geval wil ik het toch even tegen het licht houden omdat zij ook hoog in de boom zat bij mijn oude werkgever. Ik beperk mij dus even tot de gemeente Amsterdam waar ik zelf meer dan 40 jaar met plezier, passie en bevlogenheid voor heb gewerkt.
voor 2015 heeft Van Berkel 3 jaar gewerkt als politiek adviseur van een wethouder in Rotterdam. Daarna heeft ze 3 interim klussen gedaan. Begin 2015 solliciteerde zij bij de gemeente Amsterdam die een reorganisatie stadsbreed per 1 januari 2015 achter de rug had. Ik werkte toen als programmamanager a.i. werk, stages en inkomen bij stadsdeel Zuidoost via Bureau Interim & Advies. Van Berkel werd aangesteld als stadsdeelsecretaris (Schaal 16) in stadsdeel Zuidoost in juni 2015 nadat de zittende stadsdeelsecretaris destijds weg moest wegnes disfunctioneren. Zij werd aangesteld door de toenmalige gemeentesecretaris Arjan van Gils. Zij kenden elkaar vanuit het Rotterdamse. Vraag is natuurlijk hoe die aanstelling in 2015 is verlopen en of er sprake is van wel of niet integer handelen? Heeft er een normale Werving en Selectie procedure plaatsgevonden?
Even platgeslagen en het is heel simpel. Als van Berkel een CV heeft overlegd met zuiver een havo-opleiding en 1 jaar HBO/Propedeuse en een korte afgebroken opleiding, geloof mij: dan word je echt niet uitgenodigd voor een functie in schaal 16 op WO niveau en kom je niet aan tafel bij de sollicitatiecommissie. Ook is er geen vergelijkbare ervaring in een dergelijke functie op dat niveau (daarvoor deed zij 3 korte interim klussen in 010) Dus hoe is zij dan toch in gesprek gekomen? Klopte haar CV toen al niet? Zo ja, waarom is hier niet doorheen geprikt? Het is immers een standaardprocedure binnen de gemeente Amsterdam dat na succesvolle sollicitatiegesprekken en de intentie om iemand aan te nemen dat er een arbeidsvoorwaarden gesprek plaatsvindt. De kandidaat moet na dit gesprek de diploma’s overleggen die op het overlegde CV staan. Deze worden gecontroleerd, gekopieerd/gescand en opgeladen in het digitale personeelsdossier Als er verkeerde info op CV staat dan wordt dat op zo’n moment simpel doorheen geprikt. Dit staat nog los van de vraag of er een assessment heeft plaatsgevonden, ook daar komt opleidingsniveau naar boven.
Het is hoogst onwaarschijnlijk dat destijds (begin 2015) de juiste procedure is toegepast. Resteert de vraag, wat is er dan gebeurd? Een kruiwagen met van Gils aan de handvatten en een meewerkende Personeelsadviseur of het toenmalige het hoofd P&O? Hoe ziet haar digitale personeelsdossier eruit? Verder is opmerkelijk dat stadsdeel Zuidoost altijd een hele lastige post is voor een stadsdeelsecretaris met een groot afbreukrisico. Haar voorgangster moest ook weg, waarom dan iemand daar zetten zonder relevante ervaring? Omdat zij een diversiteit kandidaat was?
Maar er is meer. In december 2017, na slechts anderhalf jaar in Zuidoost, wordt zij clusterdirecteur bedrijfsvoering in schaal 17/18. Hoe is die procedure verlopen? Sterker nog: ze wordt ook nog de plaatsvervanger (aldus haar linkedin CV) van de gemeentesecretaris Arjan van Gils vanaf die datum. De directeur bedrijfsvoering is de baas van de directeuren van alle ondersteunende directies zoals P&O, Financiën, ICT enz en legt direct verantwoording af aan de gemeentesecretaris, Arjan van Gils.. Ook het gemeentelijke Bureau Interim & Advies (BIA), waar ik zelf voor werkte als interim manager, valt onder bedrijfsvoering. Dus van Berkel was destijds mijn clusterdirecteur. Bij een mega grote clusterbijeenkomst in 2018 van alle directies van het cluster bedrijfsvoering in de Kromhouthallen in Amsterdam-Noord was in haar speech haar centrale motto “radicaal transparant!”!!
Arjan van Gils gaat als gemeentesecretaris weg bij de gemeente Amsterdam medio 2018. Hij krijgt een opmerkelijke regeling. Hij mag aanblijven voor 12 uur per week om opdrachten te doen voor de gemeente Amsterdam (…)en voor 24 uur treedt hij in in dienst voor de Metropoolregio Rotterdam. Bovendien krijgt hij krijgt een “transitievergoeding”/gouden handruk van 75.000 euro mee. Het is achteraf gebleken dat hij nauwelijks werkzaamheden voor de betaling van 12 uur heeft gedaan. Verantwoordelijk clusterdirecteur voor deze regeling was van Berkel als direct leidinggevende van de directeur P&O en als plaatsvervangend gemeentesecretaris. De ontslagvergoeding wordt gelekt en haalt de Amsterdamse gemeenteraad. Een grote rel is een feit De raad doet een beroep op van Gils om het bedrag terug te betalen. Touria Meliani ligt onder vuur als verantwoordelijk wethouder P&O en krijgt een motie van wantrouwen aan haar broek. Van Gils weigert en trekt een lange neus richting 020 vanuit 010 en zegt dat een mogelijke fout bij de gemeente Amsterdam ligt en niet bij hem. De zaak loopt met een sisser af. Welke rol heeft van Berkel gespeeld bij de toekenning van de 75k “vertrekpremie” en de coulante regeling van 12 uur? Was hier sprake van een wederdienst n.a.v. de mogelijke kruiwagen van Gils begin 2015?
Aangezien het hier om een mogelijke integriteitkwestie gaat in de top van de gemeentelijke organisatie is mijn advies om dit toch goed uit te zoeken ook als is het al jaren geleden. Is er een rol geweest van Bureau Integriteit? Zo ja, wat voor onderzoek was dat? Wellicht is er niets aan de hand maar dat kan ook andersom zijn. Even kijken of er radicale transparantie komt bovendrijven.
Al eerder schreef ik begin juli 2025 op deze weblog over de reorganisatie bij de directie Werk en Participatie/afdeling Amsterdam Werkt! Moraal van de vorige blog was “Je kunt reorganiseren/herstructureren/doorontwikkelen tot je een ons weegt maar als je als organisatie je kernfunctionarissen (de klantbegeleiders) niet goed aanstuurt dan kan je beter de tent direct opdoeken want dan wordt het een oeverloos verhaal”
Afgelopen donderdag is het personeel geïnformeerd over de komende reorganisatie (reo) en de personele gevolgen bij de afdeling Amsterdamwerkt!, De directie W&P is akkoord. Gelukkig kan er nog invloed worden uitgeoefend via de Ondernemingsraad (art 25 WOR) met het adviesrecht. De directie zal via de gemeentesecretaris het reorganisatieplan aanbieden bij de ondernemingsraad (OR). De OR zal de lokale Onderdeelcommissie Werk en Participatie (OC) vragen om het advies voor te bereiden en vervolgens is er 6 tot 8 weken de tijd om een positief of negatief advies te geven. Vaak is het positief mits aan bepaalde voorwaarden is voldaan. Rand voorwaardelijk vanuit de medezeggenschap is dat de OC wel goed betrokken is en weet wat er bij het personeel leeft. Ik krijg signalen dat dit momenteel nog onvoldoende is/minimaal is. Heel zorgelijk want 40 van de 120 medewerkers gaan hun baan verliezen. Wat is er aan de hand:
Er heerst bij veel collega’s een algemeen wantrouwen m.b.t. het MT van Amsterdam-werkt! De uitvoering wordt niet betrokken bij interne besluitvorming en bij interne veranderingen. Notulen zijn geheim er is totaal geen transparantie.
De directie staat al jaren open concurrentie binnen- en buiten de gemeente toe m.b.t. toepassing van het re-integratie-instrumentarium. Klantbegeleiders kunnen buiten Amsterdam-werkt! om, dezelfde instrumenten inzetten/in laten inkopen. Er is niet gestuurd op het principe van “Eigen trajecten bij de directie Werk en Participatie gaan voor, tenzij” Het is dan ook niet vreemd dat er jarenlang minder aanmeldingen zijn op de eigen trajecten bij de afdeling Amsterdam Werkt!. Zie ook mijn eerdere blog “Sturing, sturing en Sturing” uit juli 2025. Dit is jarenlang mismanagement op directieniveau. Voorts is het natuurlijk een vereiste dat trajecten goed aansluiten op de vraag.
Teammanagers van klantbegeleiders moeten doen waarvoor zij zijn ingehuurd namelijk hun personeel (de kernfunctionaris: de Klantbegeleider) aansturen. Naast de personele gesprekken (MAG) ook periodiek caseload-gesprekken voeren . Dit in plaats het bezig zijn met allerlei randzaken. (Zie ook het Deloitte onderzoek van twee jaar geleden. Advies: “De medewerkers centraal!”). Bij de aansturring dus “Eigen projecten van de directie W&P hebben voorrang. Pas extern als plaatsing intern niet kan. Klantbegeleiders moeten vanuit hun vakmanschap kunnen uitleggen waar om een duur extern traject wordt gekozen.
De klantbegeleiders op hun beurt moeten worden ontzorgd van allerlei administratieve ballast wat de registratiesystemen met zich meebrengen. Zie ook mijn eerder blog hierover “De bloemkooldoctrine”. Doel moet zijn dat zij netto 15 klanten fysiek per week kunnen spreken in plaats van de huidige 5 a 8 per week klanten/Amsterdammers. Dus minder achter de computer en meer in de spreekkamer.
De kloof tussen het MT van Amsterdam-werkt! en het overig personeel door de jaren heen wordt alleen maar groter, het lijkt er sterk op dat er een eigen MT-koers wordt gevaren: er heerst bij het MT een overlegcultuur vanaf laptops in plaats van een goede dialoog met het personeel. Er is geen verbinding. Amsterdam Werkt! Heeft de afgelopen drie jaar inmiddels vier afdelingsmanagers versleten, dat zegt al genoeg. Notulen van MT’s worden niet gedeeld, zijn niet ter inzage.
Als medeoorzaak van deze reorganisatie wordt er in algemene termen gesproken (over ‘veranderende behoefte van de Amsterdammer’ en ‘dat het instrumentarium van Amsterdam-werkt! niet aansluit’. Er is geen definitie en dit is dus totaal onduidelijk en mistig aldus de medewerkers. Kijk dat er een focus komt op drie doelgroepen is prima maar sluit de de andere Amsterdammers niet uit van deelname op de diverse trajecten. Iedereen doet mee met extra aandacht voor drie groepen zou het adagium moeten zijn.
Er zijn grote zorgen onder het personeel van Amsterdam-werkt! m.b.t. een eerlijk verloop van de toepassing van het uiteindelijk sociaal plan. Er wordt gedacht aan oneerlijke sturing indien bijvoorbeeld collega’s zouden moeten solliciteren op eigen/bestaande functies
Oproep aan de de nieuwe directeur van de directie Werk en Participatie, Annemarie Stokman, om in te grijpen en als directeur in gesprek te gaan met de medewerkers van Amsterdam Werkt!
Edward Neering*
*In de jaren tachtig achter het loket van de sociale dienst Amsterdam gezeten als bijstandsmaatschappelijk werker. De Jaren negentig en nul 20 jaar is het management gezeten van Werk en inkomen met de nadruk op re-integratie. (diverse rollen). Samen met Boer & Croon in de jaren 2004 en 2005 de functie van klantmanager ontwikkeld voor de Dienst Werk en Inkomen die per 2006 startte. Vanaf 2009 als interim manager gewerkt bij het stedelijke Bureau Interim & Advies en drie opdrachten gedaan in het domein van Werk en inkomen. Van 2021 tot 2025 OR lid geweest en dagelijks bestuurder en contactpersoon voor de directie Werk en Participatie. In de OR periode het OR advies voorbereid van de vorige grote reorganisatie bij WPI.
Tijdens mijn afscheid (zie foto hieronder) eind november 2024 kreeg ik van mijn BIA-directeur, Stijn Wilke, een kopie van de Blonde Dame. Iedere medewerker die Bureau Interim & advies verlaat krijgt dit cadeau naast een fles “BIA wijn”. Dit is natuurlijk niet zomaar, hier zit een verhaal achter.
Van AGA naar BIA
BIA heette voorheen AGA, Advies Groep Amsterdam. Dit bureau is ontstaan uit het projectbureau 2200 bij de gemeente Amsterdam dat begin jaren 2000 is opgericht op het Amsterdamse stadhuis. Kernactiviteit van dit bureau is dat zij tijdelijk advies en interim klussen doen voor de gemeente Amsterdam (60 directies) in de volle breedte. Dus van de reiniging tot aan bestuursdiensten op het stadhuis. Een wendbare club door en voor slimme jonge mensen. Na AGA kwam in 2015, na de grote reorganisatie, Bureau Interim & Advies (BIA) en het bureau heeft nu nog steeds dezelfde opdracht. De slimme jongeren werden vanaf 2009 aangevuld met oudere (senior) adviseurs/interim-managers.
De blonde dame op de fles wijn als relatiegeschenk van Bureau Interim & Advies
Beeldende Kusntenaars Regeling (BKR)
Op 1 juli 1987 werd in Amsterdam de BKR (Beeldende Kunstenaar Regeling) afgeschaft. Kunstenaars kregen geen geld meer voor de erkenning dat zij kunstenaar waren en konden tot 1 juli 1987 een bescheiden inkomen verdienen via de BKR. Voor dat geld leverden de kustenaars een tegenprestatie door kunstwerken in te leveren bij de gemeente Amsterdam. De kunstwerken werden opgeslagen in depots een ook in de kelder van de Stopera (het Amsterdamse stadhuis/operagebouw) .
Massaal verdwenen de kunstenaars in de vermaledijde bijstandswet en ontvingen zij dus een bijstandsuitkering (RWW). De status van kunstenaar aan de onderkant is vanaf dat moment fors aan inflatie onderhevig. Het is ook de tijd van de bloei van de Artotheken in de stad waar gepromoveerde kunstwerken uitgeleend werden aan Amsterdammers.
Kunstwerken waren als ware dieren in een asiel. Jarenlang wachten op een eventueel baasje dat je aanwijst en het dier verlost uit een hokverblijf, maar nu dus voor kunstwerken met als expositieruimte de Artotheken waar de werken geleend konden worden.. Het gros van de kunstwerken bleef staan waar het stond en bleef staan tussen collega “niemandalletjes”.
De toenmalige baas van project 2200 was afgedaald naar de catacomben van het stadhuis en koos een gigantisch (drie grote panelen) kunstwerk, enige megalomanie was haar niet vreemd, om te worden opgehangen in de project 2200 ruimte op de 1e etage aan de Waterloopleinkant van het stadhuis. De blonde dame deed begin zero’s haar intrede als kunstwerk aan de wand en toonde haar naaktheid. Ze zag dat het goed was en zag hoe de enthousiaste club jonge mensen transformeerden naar Adviesgroep Amsterdam (AGA). Daar kon je 4 jaar vertoeven om uiteindelijk door te stromen binnen de gemeentelijke organisatie of elders. Vanaf 2008 kwam daar ook een groep interim managers bij die hetzelfde arrangement voor twee jaar kregen. De blonde dame werd een begrip binnen AGA en langzaam werd het ook een symbool van de jonge flextijgers. De blonde dame dook aangekleed terug op een vakantiekado tijdens een zomerfeest aan het personeel in 2012. (zie foto hieronder)
Vakantiekado AGA 2012, de blonde dame aangekleed op het strand
Dan komt het moment dat AGA moet verhuizen naar de Weesperstraat 105 A ergens in 2012. Inmiddels is AGA getransformeerd naar een bevlogen club waar je je als interim professional kunt ontwikkelen voor flexibele/creatieve en daadkrachtige oplossingen voor een beter Amsterdam. Het inmiddels tot cultureel erfgoed gebombardeerde kunstwerk wordt ineens onderwerp van strijd. De toenmalige directeur Facilitaire zaken (Jos. M) eisde dat de blonde dame bleef huizen in de Stopera. De directie van AGA nam een gedecideerd besluit en kochtt, na taxatie, het kunstwerk voor 1250 euro. Hiermee is dit kunstbezit behouden voor AGA gebleven. Een heus vervoersplan (zo ging dat bij AGA) wordt opgesteld om het kunstwerk te verhuizen naar de Weesperstraat 105 A (hoek Nieuwe nieuwe Prinsengracht). De kosten voor het vervoer overtreffen de aanschafwaarde van 1250 euro. De omzet van AGA vertoont dat jaar plots een knikje. ;-).
Als een dierbare die naar haar graf wordt gedragen wordt de blonde dame door Agisten naar haar nieuwe toekomst gedragen, letterlijk op handen. Ze danst, doezelt en deint richting haar nieuwe bestemming bij de kersverse Dienst Advies en Onderzoek, waar ook het Amsterdam Bureau Communicatie (ABC) en de directie Onderzoek & Statistiek (O&S ) onderdeel van zijn, een combinatie van drie directies die geen lang leven beschoren zou zijn. .Ze hangt weer en ziet wederom dat het goed was en waakte nu over maar liefst drie directies.
Vanaf 2015 bij de grote reorganisatie bij de gemeente Amsterdam volgt dus de oprichting van BIA (Bureau Interim & Advies) , er volgt ook een nieuwe bestemming aan de Weesperstraat 113 op de andere hoek van de gracht van de Nieuwe Prinsengracht met de Weesper. Opnieuw wordt zij met liefde gewiegd en met grote zorg over de brug over de Nieuwe Prinsengracht bij de richting het nieuwe Bureau Inteirm & Advies (BIA) gebracht (slechts 50 meter). De ontwikkeling van BIA zet de lijn AGA-professionalisering voort en tevreden kijkt zij met een knipoog ook toe op dit proces.
Samen met het hoofd FZ van het facilitair bureau (ik doe daar op dat moment een opdracht als interim manager) doe ik half maart 2018 een schouw in op de Weesperstraat 113 in het kader van het 020 project “Zoek de Rembrandt”. We staan voor het drieluik van de blonde dame. Ze is onder de indruk en ziet plotsklaps de flappen met gele post-its naast het kunstwerk. “Wat is dat?”. Ik merk dat ik begin te blozen en vertel schoorvoetend het actuele verhaal.
.
Zie naast het kunstwerk de fiap met gele post-its
#MeToo
Toen was daar ineens de “#metoo-affaire”. Zeg maar een golf van verontwaardiging over seksueel niet gewenst gedrag van vooral mannen in machtsverhoudingen, dus ook op het werk. Een vrouwelijke collega gaf tijdens een sessie van “BIA-talks” (zeg maar een creatieve vorm van werkoverleg) zich niet prettig te voelen als zij in de BIA ruimte moest werken met de naakte vrouw aan de muur op de Weesperstraat 113, ook al is het een kunstwerk . Het spel rondom De Blonde Dame was op de wagen. We zijn aangeland in 2018/2019 Er kwam een enquête onder het BIA personeel en een heuse deep democracy sessie. De meningen waren verdeeld en er werd besloten om De Blonde Dame niet meer mee te laten verhuizen naar de nieuwe BIA locatie op de Vijzelstraat in het pand van het stadsarchief.
Het compromis
Er zou gezocht worden naar een andere vorm om De Blonde Dame verder te laten leven in het BIA domein. Uiteindelijk kwam er witte rook uit de werkgroep die zich over dit weerbarstige probleem zich had gebogen. Besloten werd om in de pantryruimte van de nieuwe locatie een Behang te ontwerpen met de kruizen van Amsterdam opgebouwd uit allemaal kleine Blonde dames (minutieus). Voorts zou iedere vertrekkende medewerker een kleine reproductie van De Blonde Dame als afscheidscadeau ontvangen. Tegenwoordig wordt de keuze geboden of je reproductie wel of niet wilt ontvangen. Het origineel van De Blonde Dame werd in 2019 gegeven aan de vertrekkende directeur die waarschijnlijk het schilderij in een schuur heeft gedeponeerd dan wel op de schroot heeft gegooid.
Het aangepaste BIA behang met de kruizen van 020 met kleine Blonde Dames
zoom op de andreaskruizen van het blonde damebehang
Kunst
Hoe je het ook wendt of keert, De Blonde Dame is een kunstwerk en moet je dit opofferen/verwijderen/teruggeven/verkopen per opbod als medewerkers hier aanstoot aan nemen. Naast “de zwarte Pieten discussie” is de Blonde Dame de tweede controversiële kwestie geweest in de AGA/BIA geschiedenis. Wel of niet woke is mogelijk een derde. We zullen het zien.
Ik ben blij dat een kleine reproductie van De Blonde Dame bij ons thuis aan de muur hangt
Edward Neering
Twee BIA kwesties ineen: De blonde dame en zwarte piet.
Afgelopen woensdag 22 oktober vond in de Vorstin (voorheen Tagrijn) te Hilversum een slotbijeenkomst plaats over drugsgebruik in jongerencentra in de jaren 70, 80 en 90, het symposium Drugsmonologen. In dit laatste kwart van de vorige eeuw verrezen de Open jongerencentra als paddestoelen uit de grond al dan niet gesubsidieerd door een gemeente. Drank vloeide er volop maar ook het gebruik van soft dugs nam een enorme vlucht en in de kielzog daarvan kwam ook het harddugsgebruik (o.a. Speed, Opium, Cocaïne en Heroïne) opzetten in sommige centra. Eind jaren 80 en 90 kwamen andere middelen als Crack, Coke Base XTC- en andere pillen de centra binnen. Het hoorde bij het uitgebreide experimenteer reportoire van jongeren. Deze jongerencentra in Nederland hebben dus een belangrijke rol gespeeld bij de normalisering van middelen door de jaren heen.
Kees Schelling was uitgenodigd in verband met zijn prachtig gedetailleerde boek over Open Jongerencentrum SmoeS in Amsterdam Sloten in de jaren 70,80 en 90. Ik was met hem mee. In SmoeS vloeide de alcohol volop en was er softdruggebruik, later mochten er alleen buiten joints worden gerookt. Verder veel herkenning met problemen (intimidatie en vechtpartijen) tussen bierdrinkers/Disco gangers en de rokers (de stuffies) uit de jongerencentra. In SmoeS kwamen zowel jongeren uit Amsterdam Nieuw West als uit Badhoevedorp.
Nikki de La Rie gaf een interessante lezing over de geschiedenis van middelengebruik door de jaren heen van jongerencentra in Nederland en specifiek in Utrecht in het kader van haar promotie-onderzoek. Jongerencentra zoals de Kargadoor, Kasieno en ’t Spinnehok waar later het bekendere poppodiun Tivoli voor in de plaats kwam. Ook de geleerde lessen n.a.v. deze bijzondere historie kwam aan bod.
Schrijver Kees Schelling (uiterst rechts) tijdens het panelgesprek
Veteranen van de jongerencentra jaren 70/80
Diie rode draad kwam ook weer terug in een panelgespek met vier veteranen die, al dan niet als beroepskracht, werkzaam waren geweest in zulke jeugdcentra: Kees Schelling van SmoeS, Ernst Mulder van De Boerderij in Zoetermeer, en Hellian van Beekum en Herbert Boerendonk van De Tagrijn in Hilversum, Hun verhalen lieten veel variatie tussen de centra zien: in hun omgang met softdrugs en harddrugs, met bezoekers en de gemeente, met gebruikers en dealers. Of er met het verdwijnen van de meeste centra veel verloren was gegaan waar we vandaag de dag nog wat aan zouden hebben? Plekken waar jongeren zichzelf kunnen ontwikkelen en experimenteren, en waar ook ruimte is om goede kennis op te doen over middelen, of je die nou ooit gaat gebruiken of juist niet – die gunden ze de jongeren van vandaag ook. Muziek, theater, film, een kritische blik, drank en drugs brachten deze jongeren bij elkaar in de tijd dat sociale media niet bestonden. Aansluitend aan het panel werd een beleidsadvies aan twee ministeries overhandigd op grond van dit historische onderzoek.
Prachtig en mooi alle berichten die ik lees over het Suriname Museum. Eindelijk heeft het museum nieuw leven ingeblazen gekregen, dat werd tijd.
Helaas zie ik nergens de naam van Thomas Swanenberg in de berichten terugkomen. Hij was in de jaren 90 de allereerste oprichter van Het Surinaams Historisch Museum. In 1994 kwam hier helaas een einde aan. Grappig feit is dat dat museum destijds in hetzelfde gebouw zich bevond als waar het onlangs geopende Suriname Museum gevestigd is. Als Maatwerk Amsterdam hebben we nog getracht destijds om hier banenpoolbanen te creëren in opdracht van stadsdeel Oost.
AT 5, het Parool en FunX hebben aandacht besteed aan de opening op 26 september 2025 maar niemand is in de geschiedenis achtergrond gedoken. De familie van Thomas Swanenberg (inmiddels overleden) heeft de afgelopen jaren gepleit bij de directie van het huidige museum om Thomas Swanenberg als bedenker van het Surinaams historisch museum op het schild te zetten.
Desgevraagd verklaart een kleindochter van Swanenberg: “Hij zou enorm trots zijn geweest hierop als hij nog in leven was. Echt waar gewoon. Dit was zijn droom, zijn levenswerk”.
Zijn huidige kleinkinderen zagen hun opa altijd bezig zijn met zijn spullen verzamelen en sorteren. Een van hen heeft zelfs nog geholpen achter de kassa als 5-6 jarig meisje, als vrijwilliger natuurlijk ;-).
“Hij was zo trots op zijn museum! Het was het gesprek van de dag thuis. Helaas was er in de jaren 90 weinig tot geen animo voor waardoor het museum na 4 jaar het financieel niet meer kon bolwerken. Hij was er kapot van. Het was zijn hart en ziel. Al het harde werken was in 1 keer weg. Gelukkig had hij ons om op terug te vallen en overspoelden we hem met liefde waardoor hij door de moeilijke periode in de jaren negentig heen kon komen”.
De familie wil hun opa alsnog de erkenning en naamsbekendheid geven want dat verdient Thomas Swanenberg als oorspronkelijk bedenker van dit concept voor een cultureel historisch Suriname Museum.
Nu wil het feit dat de familie al enige tijd bij de huidige directie probeert om de oorspronkelijke oprichter wel een plek te geven in de berichtgeving rondom de opening van het huidige museum echter zonder resultaat. Sterker nog ze laten helemaal niets van zich horen.
In mijn werk als directeur van de stichting Herstelling hadden wij veel te maken in de jaren negentig en begin vorige eeuw met Suriname en het cultureel historisch erfgoed. Er hebben in deze periode diverse uitwisselingen plaats gehad tussen Suriname en Nederland. Vandaar mijn betrokkenheid.
Ik roep de directie van het huidige Suriname Museum op om snel in contact te treden met de familie Swanenberg met als doel om Thomas Swanenberg in de communicatie rondom het museum de aandacht te geven die hij verdient.
Edward Neering
NB: Het Suriname Museum is overigens gevestigd op de Zeeburgerdijk 21 in Amsterdam, stadsdeel Oost.
Er is een reorganisatie bij de afdeling Amsterdamwerkt! op komst van de directie Werk en Participatie. Ik was op de vd Madeweg onlangs en zag de onrust en zorgen onder de medewerkers. Ik heb er een kritische blog over geschreven.
Sturing, Sturing en Sturing
Op donderdag 12 juni 2025 was ik bij het pensioenafscheid van een oud collega bij Amsterdamwerkt! aan de Van de Madeweg in de hoofdstad. Zij was jarenlang mijn managementassistente toen ik destijds (eind 2005 tot 2009) afdelingshoofd was van de afdeling Werk en Uitvoering (Het Amsterdamwerkt! van nu) , zeg maar het publieke reïntegratiebedrijf van de sociale dienst (Dienst Werk en Inkomen=DWI). Tevens was ik destijds directeur van de stichting Herstelling. Een hele eer om nu (na 16 jaar weg te zijn) uitgenodigd te worden en gevraagd te worden een toespraakje te houden bij haar afscheid.
Het unieke concept van de stichting Herstelling is direct na mijn vertrek in 2009 losgelaten. Dat concept was dat uitkeringsgerechtigden met behoud van uitkering de forten van de Stelling van Amsterdam herstelden/opknapten in een prikkelarme omgeving onder leiding van vakkundige werkmeesters uit de bouw, metaal en het groen. in 2006 werd hier een horeca traject aan toegevoegd met Ahmed Aboutaleb die als wethouder de aftrap gaf voor dit unieke traject. Opdrachten kwamen via Natuurmonumenten, Staatsbosbeheer of een particuliere stichting.
Medewerkers waren trots dat ze konden bijdragen aan dit bijzondere concept en hadden een warm hart van vakmanschap en soms vaderschap voor de deelnemers, zelf spraken zij van het hebben van een “Herstellinghart”. Goede resultaten waren het gevolg. Veel deelnemers vonden hun weg naar een vervolgtraject, een beroepsopleiding, een gesubsidieerde, reguliere baan of dagbesteding. Die trots van de medewerkers heeft een enorme deuk opgelopen in 2014/2015 na een integriteitsschandaal bij het Amsterdamse Bos met twee werkmeesters van DWI/ Herstelling. Vlak daarna werd de naam veranderd in Amsterdamwerkt! Die deuk is tot op de dag van vandaag nog niet uitgedeukt. Maar daar wil ik het verder nu niet meer over hebben. Ik wil het graag hebben over het gebroddel rondom de instroom van nieuwe deelnemers.
Na weer een aantal medewerkers gesproken te hebben op 12 juni was het aloude probleem van gebrek aan instroom en niet tijdig bijstellen van het aanbod van trajecten weer de toponderwerpen. Hoe kan het toch dat er 32.000 (een dynamisch bestand) mensen met een bijstandsuitkering in Amsterdam zijn en dat de instroom op de trajecten van de Amsterdamse publike reintegrateie (dagbesteding/re-integratie) steeds maar weer achterblijft.
Het antwoord is grotendeels: Sturing door teammanagers op klantmanagers /klantbegeleiders binnen de afdelingen van de directie Werk en Participatie en een goed kwalitatief actueel aanbod van trajecten. Sturing is door de jaren heen een vies woord geworden in managementland bij de gemeente Amsterdam maar tegenover sturing staat vrijblijvendheid en dat laatste is dodelijk. Maar ook sturing vanuit Amsterdamwerkt! en andere afdelingen binnen het domein van Werk en inkomen zelf om naast de route van de klantmanagers ook zelf via de re-integratieconsulenten klanten te vinden. Pro-actieve consulenten die niet achter de computer wachten op een piepje of pingetje op de computer of er een klant wordt aangemeld maar zelf vindplaatsen bezoekt en klanten aan het hun trajecten weet te binden. Als derde pijler dienen andere netwerken te worden aangeboord bijvoorbeeld bij het UWV (WAJONG/ WIA en de WW) . Zo zullen er ongetwijfeld andere /regelingen partners zijn of doelgroepen zijn die kunnen worden aangeboord.
Sturing door teammanagers van Werk en Participatie
Het toeval doet zich voor dat ik de afgelopen vier jaar als OR lid contactpersoon was voor de directie Werk en Participatie en dus rechtstreeks overlegde met de directies van WPI vanuit de medezeggenschap. Ook toeval is dat ik in 2017 als interim manager een groep van 25 klantmanagers heb aangestuurd binnen WPI. Geen toeval is dat ik in 2004 en 2005 bij DWI de functie van klantmanager heb ontwikkeld samen met een externe partij (Boer en Croon). Ik weet dus waar ik het over heb.
Twee en half jaar geleden was een onderzoek gedaan door Deloitte. Eén van de conclusies was dat de teammanagers met van alles bezig waren (pilots/extra taken/experimenten) en dat ze niet aan aandacht voor hun medewerkers toekwamen. Advies van Deloite was: “De medewerker centraal!” Als je geen tijd hebt voor je personeel houdt een teammanager van klantbegeleiders/klantmanagers ook geen caseloadgesprekken, een essentiële taak. . Caseloadgesprekken zijn het instrument om een vinger aan de pols te houden en bij te kunnen sturen met de team taakstellingen in het achterhoofd. Als er niet gestuurd wordt dan zal het gros van de klantbegeleiders de weg van de minste weerstand kiezen. In 2022 beloofde de directeur van WP destijds beterschap n.a.v. het Deloite onderzoek en beloofde ontzorging van de teammanagers zodat zij meer aandacht aan hun medewerkers konden besteden echter in oktober 2024 moest hij toegeven tijdens een overleg met de medezeggenschap dat er niets van terecht gekomen is. Deze directeur is inmiddels vertrokken. Medewerkers niet de juiste aandacht geven en teammanagers niet ontzorgen van allerlei extra ballast leidt tot stuurloosheid en in het geval van Amsterdamwerkt! tot leegloop.
De OR/OC WPI heeft aan de directie WPI in het najaar 2o24 een voorstel gedaan om de functie van senior klantbegeleider in te voeren zodat hij/zij het gebrek van aandacht door de teammanagers aan/voor de medewerkers (tijdelijk) kon invullen door o.a. het houden van caseloadgesprekken om hen feedback te geven en te kunnen sturen. Dit voorstel van de OR/OC WPI werd in oktober 2024 hard van de hand gewezen door de twee WPI directeuren.
2. Sturing op alternatieven
Ook vanuit Amsterdamwerkt! kan een bijdrage aan de instroom worden geleverd. Daar moet dan wel door de verantwoordelijk afdelingsmanager op worden gestuurd richting zijn/haar teammanagers. Allereerst moeten de aangeboden trajecten aansluiten op de vraag en moet je snel kunnen schakelen. Je moet bijvoorbeeld geen traject meer aanbieden als zonnepaneellegger: Een paar jaar geleden was hier veel vraag naar maar nu kun je er geen droog brood meer mee verdienen. De reo van 2022 had als doel wendbaarheid van de organisatie. Deze wendbaarheid zou ook moeten gelden voor de publieke reintegratie van de stad.
Er zijn genoeg andere vindplaatsen waar kandidaten de weg naar de trajecten naar Amsterdamwerkt! kunnen vinden. Ahmed Aboutaleb stimuleerde dit destijds als wethouder en gaf zelf de toenmalige directeur van DWI hiertoe de opdracht. Kandidaten werden toegeleid vanuit uitval beroepsopleidingen. De parels bij Amsterdamse welzijnsinstellingen die daar een geslaagd traject hadden doorlopen. Een ander succesvolle methodiek was ook op te interveniëren op sollicitatie-uitval bij werkgevers met het toenmalige werkgeversloket wat nu Werkgeverservicepunt is. Zeker met het huidige personeelstekort is dit “opkontje” via Amsterdam Werkt de weg naar een duurzame reguliere baan. Je hebt hiervoor wel consulenten nodig die goed kunnen gedijen in netwerken en niet wachten totdat de computer een piepje of pingetje van aanmelding geeft maar het veld in gaan met hun pro-activiteit, de doelgroep goed kennen en doeltreffend kunnen acteren zijn andere randvoorwaarden. Zij moeten door hun teammanager hiervoor worden gefaciliteerd. Lezers van deze blog kunnen uiteraard als reactie andere instroommogelijkheden aangeven.
3. Andere toeleiders
Vanuit het UWV liggen ook volop kansen. UWV klanten uit de MRA- regio die langer dan een jaar in de WW zitten zijn tegenwoordig al langdurig werkloos. Een aanbod van een traject vanuit het Amsterdamse in de waaier van instrumenten waaronder Amsterdamwerkt! zou voor de hand moeten liggen. Ook vanuit de WIA kunnen klanten die jarenlang arbeidsongeschikt thuis hebben gezeten en (deels) worden goedgekeurd een opkontje krijgen. Zo zijn er vast nog andere doelgroepen te formuleren die in het Amsterdamse bestand zitten van mensen die aan de kant staan.
Tot slot
Ik las onlangs de brief van het management van Amsterdamwerkt! over de herstructurering/reorganisatie. Goed dat er een aparte functie komt voor netwerken en instroom echter ook de traject-consulenten hier een taak in geven is mijn advies.
Maar als je niets doet aan de sturing op klantbegeleiders/klantmanagers (de basis op orde!) dan lijkt Amsterdamwerkt! een ijsschots richting zomer te zijn tenzij het WPI management nu alsnog adequaat ingrijpt. Je kan herstructu -reren/ reorganiseren tot je een ons weegt met nieuwe trajecten en fasen maar zonder adequate sturing op de kernfunctionaris (de klantbegeleiders) wordt het een oeverloos verhaal. Vanuit mijn rol bij de Amsterdamse OR (contactpersoon voor OC WPI) de laatste vier jaar weet ik dat het management van WPI/afdeling AW er meer dan twee jaar overgedaan heeft om met dit verhaal (geen hogere wiskunde) te komen en met de nieuwe trajecten, natuurlijk heeft dit veel te lang geduurd met de snelheid van een schildpad olietanker. Met dergelijke snelheden geef je geen invulling aan de wendbaarheid die WPI sinds 2022 voorstaat en dat is geen goed teken en is eigenlijk een brevet van onvermogen. Opvallend bij het afschaffen van de huidige trajecten is de sportmodule/traject, een vaak essentieel onderdeel bij reintegratie, heel vreemd om de ruggengraat van succesvolle re-integratie te skippen. Afscheid nemen van de Amsterdamse publieke re-integratie op termijn zou het kind met het badwater weggooien zijn
Deze herstructurering is de laatste kans: Sturing, sturing en sturing op de klantbegeleiders van de gehele directie Werk & Participatie is het adagium en absolute randvoorwaarde. Voorts (tijdelijke) invoering van de senior functie voor klantbegeleiders om caseload-gesprekken te kunnen houden totdat de teammanagers daadwerkelijk zijn ontzorgd. De publieke re-integratie als gedwongen winkelnering (woordgrapje ;-)) op de kaart zetten is een noodzaak..
Edward Neering
Ik ontving de brief via mijn netwerk bij de medezeggenschap. Dit traject is sowieso adviesplichtig . Immers functies veranderen en er wordt gespeculeerd op minder personeel/boventalligheid. (art.25 WOR). Boventalligheid gaat zeker plaatsvinden denk ik . Hoop dat op dit traject samen met de OC/OR snel kan worden doorgepakt om de periode van onzekerheid zo kort mogelijk te laten zijn.
Nu maar hopen dat het WPI management het licht ziet! 😉
Tijdens mijn afscheid (zie foto hieronder) eind november 2024 kreeg ik van mijn BIA-directeur een kopie van de Blonde Dame. Iedere medewerker die Bureau Interim & advies verlaat krijgt dit cadeau naast een fles “BIA wijn”. Dit is natuurlijk niet zomaar, hier zit een verhaal achter.
Van AGA naar BIA
BIA heette voorheen AGA, Advies Groep Amsterdam. Dit bureau is ontstaan uit het projectbureau 2200 bij de gemeente Amsterdam dat begin jaren 2000 is opgericht op het Amsterdamse stadhuis. Kernactiviteit van dit bureau is dat zij tijdelijk advies en interim klussen konden doen voor de gemeente Amsterdam (60 directies) in de volle breedte. Dus van de reiniging tot aan bestuursdiensten op het stadhuis. Een wendbare club dooren voor slimme jonge mensen. Na AGA kwam in 2015 Bureau Interim & Advies (BIA) en het bureau heeft nog steeds dezelfde opdracht. De slimme jongeren werden vanaf 2009 aangevuld met oudere (senior) adviseurs/interim-managers.
Beeldende Kusntenaars Regeling (BKR)
Op 1 juli 1987 werd in Amsterdam de BKR (Beeldende Kunstenaar Regeling) afgeschaft. Kunstenaars kregen geen geld meer voor de erkenning dat zij kunstenaar waren en konden een bescheiden inkomen verdienen via de BKR. Voor dat geld leverden de kustenaars een tegenprestatie door kunstwerken in te leveren bij de gemeente Amsterdam.
Massaal verdwenen zij in de vermaledijde bijstandswet en ontvingen zij dus een uitkering. De status van kunstenaar aan de onderkant is vanaf dat moment fors aan inflatie onderhevig. Tot eerdergenoemde datum leverde deze beroepsgroep, zoals reeds vermeld, als tegenprestatie kunstwerken in bij de gemeente Amsterdam die werden opgeslagen in depots dan wel werden opgehangen in de kunstuitleenpunten (artotheken) in onze prachtige stad.
Kunstwerken waren als ware dieren in een asiel. Jarenlang wachten op een eventueel baasje dat je aanwijst en het dier verlost uit een hokverblijf, maar nu dus voor kunstwerken.. Het gros van de kunstwerken bleef staan waar het stond en bleef staan tussen collega niemandalletjes.
De toenmalige baas van project 2200 was afgedaald naar de catacomben van het stadhuis en koos een gigantisch kunstwerk, enige megalomanie was haar niet vreemd, om te worden opgehangen in de project 2200 ruimte op de 1e etage aan de Waterloopleinkant van het stadhuis. De blonde dame deed begin zero’s haar intrede als kunstwerk aan de wand en toonde haar naaktheid. Ze zag dat het goed was en zag hoe de enthousiaste club jonge mensen transformeerden naar Adviesgroep Amsterdam (AGA). Daar kon je 4 jaar vertoeven om uiteindelijk door te stromen binnen de gemeentelijke organisatie of elders. Vanaf 2008 kwam daar ook een groep interim managers bij die hetzelfde arrangement voor twee jaar kregen. De blonde dame werd een begrip binnen AGA en langzaam werd het ook een symbool van de jonge flextijgers. De blonde dame dook aangekleed terug op een vakantiekado tijdens een zomerfeest aan het personeel in 2012. (zie foto hieronder)
Vakantiekado AGA 2012
Dan komt het moment dat AGA moet verhuizen naar de Weesperstraat 105 A ergens in 2012. Inmiddels is AGA getransformeerd naar een bevlogen club waar je je als interim professional kunt ontwikkelen voor flexibele/creatieve en daadkrachtige oplossingen voor een beter Amsterdam. Het inmiddels tot cultureel erfgoed gebombardeerde kunstwerk wordt ineens onderwerp van strijd. De toenmalige directeur Facilitaire zaken (Jos. M) eisde dat de blonde dame bleef huizen in de Stopera. De directie van AGA nam een gedecideerd besluit en kochtt, na taxatie, het kunstwerk voor 1250 euro. Hiermee is dit kunstbezit behouden voor AGA gebleven. Een heus vervoersplan (zo ging dat bij AGA) wordt opgesteld om het kunstwerk te verhuizen naar de Weesperstraat 105 A (hoek Nieuwe nieuwe Prinsengracht). De kosten voor het vervoer overtreffen de aanschafwaarde van 1250 euro. De omzet van AGA vertoont dat jaar plots een knikje. ;-).
Als een dierbare die naar haar graf wordt gedragen wordt de blonde dame door Agisten naar haar nieuwe toekomst gedragen, letterlijk op handen. Ze danst, doezelt en deint richting haar nieuwe bestemming bij de kersverse Dienst Advies en Onderzoek, waar ook het Amsterdam Bureau Communicatie (ABC) en de directie Onderzoek & Statistiek (O&S ) onderdeel van zijn, een combinatie van drie directies die geen lang leven beschoren zou zijn. .Ze hangt weer en ziet wederom dat het goed was en waakte nu over maar liefst drie directies.
Vanaf 2015 bij de grote reorganisatie bij de gemeente Amsterdam volgt de oprichting van BIA (Bureau Interim & Advies) , er volgt ook een nieuwe bestemming aan de Weesperstraat 113 op de andere grachthoek van de Nieuwe Prinsengracht. Opnieuw wordt zij met liefde gewiegd en met grote zorg over de brug over de Nieuwe Prinsengracht bij de Weesperstraat richting het nieuwe Bureau Inteirm & Advies (BIA) gebracht (slechts 50 meter). De ontwikkeling van BIA zet de lijn AGA-professionalisering voort en tevreden kijkt zij met een knipoog ook toe op dit proces.
Samen met het hoofd FZ van het facilitair bureau (ik doe daar op dat moment een opdracht als interim manager) doe ik half maart 2018 een schouw in op de Weesperstraat 113 in het kader van het 020 project “Zoek de Rembrandt”. We staan voor het drieluik van de blonde dame. Ze is onder de indruk en ziet plotsklaps de flappen met gele post-its naast het kunstwerk. “Wat is dat?”. Ik merk dat ik begin te blozen en vertel schoorvoetend het actuele verhaal.
.
Zie naast het kunstwerk de fiap met gele post-its
#MeToo
Toen was daar ineens de “#metoo-affaire”. Zeg maar een golf van verontwaardiging over seksueel niet gewenst gedrag van vooral mannen in machtsverhoudingen, dus ook op het werk. Een vrouwelijke collega gaf tijdens een sessie van “BIA-talks” (zeg maar een creatieve vorm van werkoverleg) zich niet prettig te voelen als zij in de BIA ruimte moest werken met de naakte vrouw aan de muur op de Weesperstraat 113, ook al is het een kunstwerk . Het spel rondom De Blonde Dame was op de wagen. We zijn aangeland in 2018/2019 Er kwam een enquête onder het BIA personeel en een heuse deep democracy sessie. De meningen waren verdeeld en er werd besloten om De Blonde Dame niet meer mee te laten verhuizen naar de nieuwe BIA locatie op de Vijzelstraat in het pand van het stadsarchief.
Het compromis
Er zou gezocht worden naar een andere vorm om De Blonde Dame verder te laten leven in het BIA domein. Uiteindelijk kwam er witte rook uit de werkgroep die zich over dit weerbarstige probleem zich had gebogen. Besloten werd om in de pantryruimte van de nieuwe locatie een Behang te ontwerpen met de kruizen van Amsterdam opgebouwd uit allemaal kleine Blonde dames (minutieus). Voorts zou iedere vertrekkende medewerker een kleine reproductie van De Blonde Dame als afscheidscadeau ontvangen. Tegenwoordig wordt de keuze geboden of je reproductie wel of niet wilt ontvangen. Het origineel van De Blonde Dame werd in 2019 gegeven aan de vertrekkende directeur die waarschijnlijk het schilderij in een schuur heeft gedeponeerd dan wel op de schroot heeft gegooid.
Het aangepaste BIA behang met de kruizen van 020 met kleine Blonde Dames
zoom op de andreaskruizen van het blonde damebehang
Kunst
Hoe je het ook went of keert, De Blonde Dame is een kunstwerk en moet je dit opofferen/verwijderen als medewerkers hier aanstoot nemen aan een kunstwerk met een naakte blonde vrouw. Persoonlijk vind ik van niet. Naast “de zwarte Pieten discussie” is de Blonde Dame de tweede controversiële kwestie geweest in de AGA/BIA geschiedenis.
Ik ben blij dat reproductie van De Blonde Dame bij ons thuis aan de muur hangt
Edward Neering
Twee BIA kwesties ineen: De blonde dame en zwarte piet.
Iedereen kent wel de structuur van een bloemkool. Als je alle roosjes verwijdert houd je de stronk over. De stronk is de kern van de kool die je niet meer ziet als alle roosjes er om heen zitten. Ik gebruik deze groente even als metafoor voor hetgeen ik de afgelopen 43 jaar heb geconstateerd op het gebied van automatisering (ICT) bij de gemeente Amsterdam in het domein van Werk & Inkomen. (Sociale Dienst (GSD, SDA, DWI en WPI)). Om even in de geest van deze weblog te blijven: de constatering van Neering.
Het is 1981, ik werk als uitzendkracht bij de Gemeentelijk Sociale Dienst aan de Vlaardingenlaan in Amsterdam. Ik ben als dossierzoeker (licht administratief medewerker) uitgezonden via BBB uitzendbureau aan de Heemstedestraat. De client van de sociale dienst belde destijds met het nummer 020- 123456 omdat bijvoorbeeld de uitkering niet was uitbetaald/geblokkeerd/niet klopte dan wel was beëindigd. Wachttijden van meer dan anderhalf uur waren niet ongebruikelijk met een oorverdovende stilte aan de kant van de sociale dienst. De telefoon werd uiteindelijk opgenomen door een medewerker van het belblok van de afdeling Comptabiliteit (Berekeningen) daar op het uitkeringsbastion in Amsterdam Nieuw West. Op iedere etage zaten twee afdelingen, op de 2e etage de afdelingen RWW en ABW 65-. Per afdeling was er één computerscherm met inzage in het OP (Overdracht Personen) systeem en 40 medewerkers. Medewerkers moesten, indien nodig, in de rij staan om een printje te maken of de gegevens te kunnen raadplegen. Het weekend of laatste werkroddels werden doorgenomen in de wachtrij. Het raadpleegscherm onthulde bijvoorbeeld dat de uitkering was geblokkeerd met code 2/01, dat betekende dat er geen werkbriefje (=ponskaart) was binnen gekomen. De client moest dan naar het hoofdkantoor komen om de ponskaart/het werkbriefje in te vullen en dan werd de uitkering alsnog met een betaalcheque (zichtcheque) betaalbaar gesteld die bij een kantoor van de gemeentegiro (Blauwe brievenbussen) geïnd kon worden.
Als het dossier nodig was om de vraag te kunnen beantwoorden liep de medewerker van het belblok de dossierkast in om het dossier te scoren. Geen dossier in de kast dan werd de opdracht om het dossier op de afdeling te zoeken gegeven aan één van de dossierzoekersm, dus aan mij. Ik struinde alle bureaus af op zoek naar het dossier. De cliënt bleef aan de telefoon hangen totdat mijn collega aan het belblok met dossier het antwoord kon geven. Mijn chef destijds sprak mij aan dat ik bij het zoeken meer aandacht had voor de meisjes in plaats van de dossiers, maar dit terzijde. Het netwerken heeft er bij mij altijd al ingezeten ;-).
Even terzijde: Eén van de cliënten van de Soos was kunstenares Fabiola. Zij was een Amsterdamse Paradijsvogel met uitbundige uitdossingen. Als dank voor de maandelijkse uitkering stond zij één of twee dagen per maand op de stoep bij de Vlaardingenlaan zodat zij als kunstobject door het personeel vanuit de diverse etages door de kantoorramen bekeken kon worden. Hier werd zeer wisselend door de medewerkers op gereageerd. Ik zelf vond het een apart fenomeen en fantastisch om te zien.
Foto: Fabiola als kunstwerk in de Amsterdamse Leidsestraat. Zij/hij stond dus één per week voor het hoofdkantoor van de Sociale Dienst Amsterdam.
Dus één computer op een afdeling voor raadplegen en printen. Zaken wijzigen in het OP systeem ging via opdrachten/ponsdocumenten die vervolgens, na goedkeuring, door datatypistes elders in het computersysteem werden ingevoerd. Opdrachten aan de Kas beneden bij de wachtkamer om aan een cliënt een betaling te doen gingen via buizenpost.
In 1989 werkte ik als bijstandsmaatschappelijk werker recht tegenover de Burgemeesterswoning op de Herengracht op de hoek Vijzelstraat/Herengracht. Het meeste ging via papieren dossiers en formulieren. Revolutionair was de introductie van geautomatiseerde brievenboek naast het raadplegen van het eerdergenoemde OP systeem. Dit ging via het IRAKA systeem. Dit was ook voor het eerst dat er op elk bureau een computerscherm verscheen. Ook de eerste koppeling tussen twee systemen.Doel van dit alles was om de organisatie efficiënter te maken. Later is gebleken dat het koppelen van allerlei applicaties vaak tot een ICT spaghetti zou leiden.
En zo zijn door de jaren heen nieuwe systemen ingevoerd om de organisatie efficiënter te maken, medewerkers te ontlasten/ontzorgen van administratieve taken, managementinformatie te generen enz. Uiteindelijk moest dit alles ten goede komen aan klanten/cliënten en medewerkers. De vraag is natuurlijk of dit daadwerkelijk is gerealiseerd.
In 1992 kwam ik als personeelsconsulent terecht in de publieke re-integratie van langdurig werklozen. De uitvoering was belegd bij Bureau Maatwerk later Maatwerk Amsterdam. Hier werden de eerste stappen gezet naar een cliënt/werknemersvolgsysteem. We hebben het over de opbouw van de applicatie M2000. Het begon heel simpel, het weergeven van een caseload van een personeelsconsulent door één druk op de knop. Een handige lijst voor het overzicht en handig als gespreksdocument tussen manager en medewerker. Door de jaren heen dijde het klantvolgsysteem uit. De salaris administratie werd er aan gekoppeld en later ook een brievenboek, de beoordelingssystematiek voor de banenpoolers/JWG’ers enz enz. Eerst was het nog faciliterend maar later dwingend. Dit systeem “vervuilde” al heel snel. Vervuiling van data of het ontbreken ervan is nog steeds vaak een probleem bij huidige applicaties. De personeelsconsulent zat steeds meer achter het bureau om het systeem te vullen enz in plaats van klantcontacten op kantoor of in de buitendienst.
M2000 werd in 2003/2004 het BanenmarktVolgSysteem (BVS) Het was het ondersteunende systeem op de georganiseerde “Megabanenmarkt” aan het Bornhout in het Westelijk Havengebied, Alle klanten van de Sociale Dienst Amsterdam met een bijstandsuitkering moesten door “een wasstraat” en iedereen zou een passend aanbod krijgen on aan het werk te gaan/een opleiding te volgen dan wel een zinvolle dagbestedeing. Veel commerciële bedrijven werden ingevlogen. Vanuit de gemeente ontstond er een betere relatie tussen Maatwerk Amsterdam (WIW (voorheen banenpool en de Jeugd Werk Garantiewet (JWG)), de NV Werk (Melkertbanen en re-integratietrajecten) en de Sociale Dienst Amsterdam wat zich vooral toelegde op de rechtmatigheid van het betaalbaar stellen van bijstandsuitkeringen. Of de samenwerking ook echt verbeterde valt te betwijfelen.
Aan de inkomenskant bij de Sociale Dienst Amsterdam had het OP systeem plaats gemaakt voor NUS (Nieuw Uitkering Systeem) Hele beslisbomen in het systeem zorgden voor een oerwoud van gedwongen stappen. Een medewerker Uitkeringen was er lang zoet mee om een klant rechtmatig een uitkering te verstrekken. Een goede medewerker behandelde slechts 9 tot 10 nieuwe aanvragen per week. Dit zijn dus medewerkers die niet aan de balie zaten maar in de “backoffice”. We zitten inmiddels in 2004.
Op 1 januari 20o6 was de fusie tussen de drie samenwerkingspartners van de Megabanenmarkt een feit. Samen werden zij de Dienst Werk en Inkomen. Uiteindelijk werd BVS het RAAK Systeem als klantvolgsysteem naast NUS. RAAK begon goed maar al snel werd er weer van alles aan toegevoegd, soms oneigenlijk. Inmiddels is RAAK overgegaan in BASIS van Pink Rocade. Ondanks vele toezeggingen is het er niet simpeler op geworden. De publieke reïntegratiepoot binnen de opvolger van DWI=WPI (Werk, Participatie en Inkomen) is daarnaast haar autonomie in dit softwarepakket volledig kwijt geraakt.
Zelf heb ik in 2004/2005 een pilot gedraaid met externe klantmanagers (nu heten zij klantbegeleiders) van buiten de Sociale Dienst om de splinternieuwe functie van klantmanager te creëren, Met het uitgeklede BVS systeem spraken zij 22 tot 26 klanten fysiek per week. In 2017 kwam ik als interim manager terug bij de WPI afdeling Participatie. De toppers onder deze klantmanagers spraken gemiddeld tussen de 8 a 12 klanten per week. De gemiddelde klantmanager sprak 5 tot 7 klanten per week en de zwakke broeders en zusters of degenen die de kantjes ervan af liepen spraken een paar klanten per week. Ik verwonderde mij over de grote verschillen tussen de 2004/2005 en 2017 en tussen de klantmanagers onderling. Ik ben naast een aantal afzonderlijke klantmanagers gaan zitten achter de computer, 2 uur per medewerker, Het systeem (RAAK) poepte steeds weer nieuwe taken in de takenbalk van RAAK van de afzonderlijke klantmanager. Lang verhaal kort, een aantal klantmanagers werd bijna volledig in beslag genomen door RAAK. Ik zag ook andere dingen zoals gebrek aan sturing door het management, een aantal onbewust onbekwame medewerkers en nog veel meer. Ook zag ik een aantal taken bij de klantmanager die daar helemaal niet thuishoorden maar in de back office.. (Bijv: het toekennen van reiskostenvergoedingen bij re-integratietrajecten)
Daar waar vaak de bedoeling is dat ICT/Software de klantbegeleider of re-integratie consulent moet ontlasten/ontzorgen of faciliteren om een goede en snelle dienstverlening aan een klant te kunnen verzorgen werkt deze dus vaak averechts. De stronk van de bloemkool is al snel niet meer zichtbaar omdat er van alles, met alle goede bedoelingen, aan toe wordt gevoegd en de gebruiker zit met de gebakken peren om langdurig van A naar B te komen en de klant krijgt hierdoor steeds minder aandacht.
Vorig jaar is bij WPI een nieuwe applicatie geïntroduceerd. Ze zijn overgegaan van RAAK naar BASIS van Pink Rocade.. Een unieke kans om de ICT kerstboom af te tuigen en weer terug te keren naar de stronk van de bloemkool. Bij dit proces was ik betrokken maar nu vanuit de medezeggenschap (OR en OC). De toenmalige programmamanager, een oud opdrachtgever van mij, beloofde met twee vingers in de lucht dat het allemaal voor de klantbegeleider/re-integratieconsulent/jongerenadviseur een stuk makkelijk zou worden en dat er meer tijd zou komen voor de Amsterdamse klanten van de WPI. Ze beloofden een stevige stronk zonder allerlei onnodige toeters en bellen. Inmiddels zijn we bijna een jaar verder en ook dit keer is er helaas weinig van terechtgekomen. Sterker nog: Re-integratieconsulenten en jongerenadviseurs zijn de volledige regie kwijt met chaos tot gevolg. Van de ICT aanbieders hoeven we ook niets te verwachten. Er is weinig concurentie, vaak wordt de buit verdeeld door Pink Rocade en Centric. Ze hebben weinig prikkels om een uitgekleed effectief (Lean and mean) proces aan te bieden.
Vlak voor mijn pensioenvertrek eind 2024,had ik een gesprek met de directeur van Werk en Participatie om de geschiedenis van de ICT-bloemkool en de huidige problemen uit te leggen. Ik vond geen gehoor. ik sprak een roerganger die meer controle en sturing wilde en zich laat voeden door systemen. Dit in plaats van een nieuwe wind om te sturen op vertrouwen en vakmanschap van klantbegeleiders en hen daadwerkelijk te ontzorgen. De directeur gaat per 1 maart aanstaande vertrekken. Een mooi moment voor een nieuwe directeur die misschien ook de bezem moet halen door de zittende afdelingsmanagers (die zitten grotendeels daar al sinds 2015 of eerder) en om radicaal veranderingen door te voeren en de werkprocessen van de klantbegeleiders ” te ontrozen” zodat de stronk van de bloemkool weer zichtbaar wordt en de Amsterdamse bijstandsklant weer goed kan worden bediend richting werk/opleiding of bijvoorbeeld vrijwilligerswerk.
De vraag is natuurlijk hoe de bloemkooldoctrine doorbroken kan worden. Als het simpel is EN het is goed, dan is het dubbel zo goed! Is hier allang niet meer van toepassing.
Pas je op voor het zwarte gat? Wat ga je nu doen? Heb je een PIZ cursus gevolgd? Vragen die steeds weer terugkwamen rondom mijn verlof/pensioen zo’n twee maanden geleden. Ook ervaringsdeskundigen die het pensioen inmiddels jaren doorleefd hebben waarschuwen voor de eerste periode.
Het was een bijzondere periode de maanden voorafgaand aan mijn vertrek bij de gemeente Amsterdam. Na 43 jaar gemeente en in totaal 50 jaar werken was/ben ik er wel klaar mee. Sinds 2009 heb ik veel opdrachten als interim manager dus een functie/rol is altijd tijdelijk en neem je telkens weer afscheid en begin je steeds weer opnieuw in een netwerk, vaak in een nieuw domein. Dus het bye bye effect is mij niet onbekend. Toch is het nu anders. Op het moment dat je met een nieuwe opdracht start heb je ook weer een nieuwe status terwijl de oude status van de vorige opdracht alweer verdampt is aan de horizon. Nu is deze werkstatus er niet meer. In een razend tempo verdampte mijn mailbox. Ik haalde mijzelf uit groepen, weigerde afspraken, werd uit mail, Signal en Whatsappgroepen gehaald en voordat ik het wist ontving ik geen berichten meer. Af en toe nog een appje van een oud collega voor een wandeling in het voorjaar of een koffietje in de komende weken. Lang verhaal kort, het voelt een beetje kaal.
Maar wat is het lekker om in de ochtend een uurtje langer te blijven liggen en in de winter met daglicht je dagelijkse ochtendwandelingetje te doen van zo’n drie kwartier. Kom je thuis wat opruimen en lummelen en na de Pioppilunch even een tukje doen van een half uur en vervolgens een uurtje naar de sportschool (jaarabonnement genomen) om te werken aan het goddelijk lichaam. Vervolgens douchen en regelmatig naar het Filmhuis in Alkmaar (Cineville-pas genomen). Periodiek naar AZ als trouw seizoenskaarthouder.Op zich is dit al een nieuwe structuur met vervlochten oude stuctuur die noodzakelijk is als “vervanging van”. Dus geen oeverloze vergaderingen meer. Geen gedoe meer. Geen deadlines meer. Geen spelletjes meer. Geen negatieve energie. Geen 100 mails per dag. Geen…enz enz. Heerlijk!
Wel meer aandacht voor mijn familie nu (ik ben de jongste van 14 kinderen). En, deze blog is het bewijs, ik pak de Neeringweblog weer op. Voorts ga ik met mijn vriend Bo een podcast doen als hij straks ook met pensioen is, de BOEDcast. Zal over van alles gaan. Daar tussendoor twee keer hardlopen (Witte Keniaan) en de obsessieve minimaal 10.000 stappen per dag. Voorts ben ik in de leer bij mijn partner om mijn culinaire vaardigheden aan te scherpen en doen we uiteraard samen het huishouden. In mijn wijk zit ik ineens in een nieuw project voor vervanging van de al 25 jaar oude warmtepompen compleet met warmtelussen.
Wie een beetje deze blog leest moet het bekend in de oren klinken. Eerder sprak ik over Tandembanen of Wisselbanen. Net als het Coronavirus is er een nieuwe variant ….. Estafettebanen!
Estafettebanen zijn mogelijk in Amsterdam in aantocht!
Ik zit sinds november 202o in de stedelijke Ondernemingsraad van de gemeente Amsterdam. Tevens ben ik lid van de het Dagelijks Bestuur van de OR. Ik ben onder andere gekozen omdat ik heb beloofd dat ik mij zal inzetten voor arrangementen om eerder te kunnen stoppen mer werken. Welnu deze week is er een brief van de Amsterdamse OR naar de directeur van de gemeente Amsterdam gedaan met het voorstel voor een Amsterdampact. In het kort bestaat het Amsterdampact uit 2 bouwstenen. Voorstel 1 is om te komen tot een generatiepact (60% werken, 80% salaris en 100% opbouw pensioen). Voorstel 2 zijn de Estafettebanen. Een oudere werknemer van 64+ of 65+ geeft het stokje over aan een jongere werknemer die bijvoorbeeld met werkloosheid wordt bedreigd om momenteel als externe werkt. Je mag alleen weg als de vacature die je achterlaat daadwerkelijk wordt ingevuld.
Het feit dat dat nu op de agenda staat bij de werkgever Amsterdam ss voor mij een mijlpaal op zich. Nu alleen het resultaat nog. We hopen begin januari in gesprek te gaan met de directeur.
