Ik kon het bijna niet geloven dat er een vliegtuig ergens was neergestort in de Bijlmer. Studio Sport werd op 4 oktober 1992 onderbroken met dit bizarre nieuws. Ik ben net op 1 oktober 1992 gestart als personeelsconsulent van Bureau Maatwerk. Bureau Maatwerk helpt langdurig werklozen in Amsterdam aan een banenpoolbaan. Dat werk werd eerst uitgevoerd door commerciële uitzendbureau’s als het toenmalige START, BBB en het huidige Randstad. In die periode nam de gemeente Amsterdam het heft in eigen hand en ging zelf zorgen voor de uitvoering in het publieke domein. Om ingewerkt te worden werkte ik op het Leidseplein bij de vestiging van Randstad Uitzendbureau op de hoek Leidseplein/ Leidsestraat. Het bijbehorende inwerkprogramma vond plaats bij Bureau Maatwerk aan de Herengracht 128. De opleider woonde in de Bijlmer en heeft het vliegtuig die zondag horen overkomen en volgens hem zat de geur van kerosine nog steeds in zijn neus die als een deken over Zuidoost heen kwam.
Ik werd via Bureau Maaktwerk de banenpool personeelsconsulent van het toen nog zelfstandige stadsdeel Westerpark. Een zestigtal banenpoolers werkten reeds in het stadsdeel bij een bont pallet van organisaties. Van Surinaamse zelforganisaties tot aan basisscholen en buurthuizen, van Speeltuinen tot aan allerlei stichtingen, maar ook bij jeugdgevangenis JOC aan de Transformator weg en verzorgingstehuizen. Surinaamse zelforganisaties die welluidende namen hadden als Prefoeroe, Natty Culture, Paloeloe rockers, Oeng na Oeng of Wie Egie Sanie. Bij welke Surinaamse organisatie in het stadsdeel Westerpark ik ook langskwam er hing altijd een lucht dat er veel geblowd werd, en niet de dag daarvoor ;-). Volgens het stadsdeel moest dit soort werkplekken kunnen, politiek heette het dan “Maatwerk naar de doelgroep” en de coffeeshops hadden een “huiskamerfunctie”.
Het stadsdeel had de regie over het aantal banen en bij welke organisaties de vacatures kwamen waarop langdurig werkzoekenden konden worden geplaatst. Banen moesten wel aan de randvoorwaarde voldoen dat er een helder takenpakket was en dat er een gezagsverhouding was tussen een leidinggevende of bestuur en de beoogde werknemer. Bij een fors aantal aanmeldingen zat bij de vacature ook al een kandidaat met een bijstandsuitkering die door de organisatie zelf werd voorgedragen, de zogenaamde zelfmelders. Ik kreeg een nieuw besluit van het stadsdeel dat er een aantal banen gecreëerd waren met zelfmelders. Volgens de beleidsmedewerker van het stadsdeel ging het om een aantal organisaties die ontstaan waren vanuit de kraakbeweging in de Staatsliedenbuurt. Filmhuis Cavia,Gereedschapsuitleen de Blauwe Duim, het Staatsarchief, Zaal 100. “niet raar opkijken als je met anarchisten te maken krijgt” zei ze met een knipoog. Er was al een dergelijke organisatie in mijn caseload maar het fysieke adres daarvan zat in stadsdeel Centrum op de Houtkopersburgwal. Om de een of andere reden was dit account niet overgedragen aan mijn collega van stadsdeel Centrum. Het was “Bureau Jansen & Jansen” (van Kuifje ;-)) van de stichting Res Publica.
Bij veel stichtingen en zelforganisaties was er niet of nauwelijks sprake van een gezagsverhouding maar werd natuurlijk wel de schijn opgehouden. Hoe dan ook iedere banenpool medewerker trad in dienst van de gemeente Amsterdam en ik verzorgde altijd twee beoordelings-/functioneringsgesprekken tussen leidinggevende en werknemer per jaar. Zeker bij de zelforganisaties met zelfmelders waren dit eigenlijk gewoon aandachtgesprekken om te kijken of alles goed gaat en om te kunnen inschatten of er cursus of opleiding nodig was en of er in de toekomst uitzicht was op een reguliere baan.
Bij Res Publica/Bureau Jansen & Jansen was het meer even op de koffie gaan en wat benodigd papierwerk voor Bureau Maatwerk af te handelen. De kernactiviteit van bureau Jansen & Jansen was het kritisch volgen van o.a. inlichtingendiensten, politie en justitie. Blijkbaar was het af en toe “op de koffie gaan” verdacht gedrag. Op een gegeven moment werd ik “verdacht” dat ik een informant zou zijn van de Binnenlandse Veiligheidsdienst (BVD zeg maar wat nu de AIVD is) die infiltreerde bij dit bureau in mijn rol als personeelsconsulent van Bureau Maatwerk. Was natuurlijk niet zo. Ik kreeg als een soort van excuus/sorry een T shirt van Jansen en Jansen uit Kuifje dat ik nog steeds heb. (zie foto)
Iedereen kent wel de structuur van een bloemkool. Als je alle roosjes verwijdert houd je de stronk over. De stronk is de kern van de kool die je niet meer ziet als alle roosjes er om heen zitten. Ik gebruik deze groente even als metafoor voor hetgeen ik de afgelopen 43 jaar heb geconstateerd op het gebied van automatisering (ICT) bij de gemeente Amsterdam in het domein van Werk & Inkomen. (Sociale Dienst (GSD, SDA, DWI en WPI)). Om even in de geest van deze weblog te blijven: de constatering van Neering.
Het is 1981, ik werk als uitzendkracht bij de Gemeentelijk Sociale Dienst aan de Vlaardingenlaan in Amsterdam. Ik ben als dossierzoeker (licht administratief medewerker) uitgezonden via BBB uitzendbureau aan de Heemstedestraat. De client van de sociale dienst belde destijds met het nummer 020- 123456 omdat bijvoorbeeld de uitkering niet was uitbetaald/geblokkeerd/niet klopte dan wel was beëindigd. Wachttijden van meer dan anderhalf uur waren niet ongebruikelijk met een oorverdovende stilte aan de kant van de sociale dienst. De telefoon werd uiteindelijk opgenomen door een medewerker van het belblok van de afdeling Comptabiliteit (Berekeningen) daar op het uitkeringsbastion in Amsterdam Nieuw West. Op iedere etage zaten twee afdelingen, op de 2e etage de afdelingen RWW en ABW 65-. Per afdeling was er één computerscherm met inzage in het OP (Overdracht Personen) systeem en 40 medewerkers. Medewerkers moesten, indien nodig, in de rij staan om een printje te maken of de gegevens te kunnen raadplegen. Het weekend of laatste werkroddels werden doorgenomen in de wachtrij. Het raadpleegscherm onthulde bijvoorbeeld dat de uitkering was geblokkeerd met code 2/01, dat betekende dat er geen werkbriefje (=ponskaart) was binnen gekomen. De client moest dan naar het hoofdkantoor komen om de ponskaart/het werkbriefje in te vullen en dan werd de uitkering alsnog met een betaalcheque (zichtcheque) betaalbaar gesteld die bij een kantoor van de gemeentegiro (Blauwe brievenbussen) geïnd kon worden.
Als het dossier nodig was om de vraag te kunnen beantwoorden liep de medewerker van het belblok de dossierkast in om het dossier te scoren. Geen dossier in de kast dan werd de opdracht om het dossier op de afdeling te zoeken gegeven aan één van de dossierzoekersm, dus aan mij. Ik struinde alle bureaus af op zoek naar het dossier. De cliënt bleef aan de telefoon hangen totdat mijn collega aan het belblok met dossier het antwoord kon geven. Mijn chef destijds sprak mij aan dat ik bij het zoeken meer aandacht had voor de meisjes in plaats van de dossiers, maar dit terzijde. Het netwerken heeft er bij mij altijd al ingezeten ;-).
Even terzijde: Eén van de cliënten van de Soos was kunstenares Fabiola. Zij was een Amsterdamse Paradijsvogel met uitbundige uitdossingen. Als dank voor de maandelijkse uitkering stond zij één of twee dagen per maand op de stoep bij de Vlaardingenlaan zodat zij als kunstobject door het personeel vanuit de diverse etages door de kantoorramen bekeken kon worden. Hier werd zeer wisselend door de medewerkers op gereageerd. Ik zelf vond het een apart fenomeen en fantastisch om te zien.
Foto: Fabiola als kunstwerk in de Amsterdamse Leidsestraat. Zij/hij stond dus één per week voor het hoofdkantoor van de Sociale Dienst Amsterdam.
Dus één computer op een afdeling voor raadplegen en printen. Zaken wijzigen in het OP systeem ging via opdrachten/ponsdocumenten die vervolgens, na goedkeuring, door datatypistes elders in het computersysteem werden ingevoerd. Opdrachten aan de Kas beneden bij de wachtkamer om aan een cliënt een betaling te doen gingen via buizenpost.
In 1989 werkte ik als bijstandsmaatschappelijk werker recht tegenover de Burgemeesterswoning op de Herengracht op de hoek Vijzelstraat/Herengracht. Het meeste ging via papieren dossiers en formulieren. Revolutionair was de introductie van geautomatiseerde brievenboek naast het raadplegen van het eerdergenoemde OP systeem. Dit ging via het IRAKA systeem. Dit was ook voor het eerst dat er op elk bureau een computerscherm verscheen. Ook de eerste koppeling tussen twee systemen.Doel van dit alles was om de organisatie efficiënter te maken. Later is gebleken dat het koppelen van allerlei applicaties vaak tot een ICT spaghetti zou leiden.
En zo zijn door de jaren heen nieuwe systemen ingevoerd om de organisatie efficiënter te maken, medewerkers te ontlasten/ontzorgen van administratieve taken, managementinformatie te generen enz. Uiteindelijk moest dit alles ten goede komen aan klanten/cliënten en medewerkers. De vraag is natuurlijk of dit daadwerkelijk is gerealiseerd.
In 1992 kwam ik als personeelsconsulent terecht in de publieke re-integratie van langdurig werklozen. De uitvoering was belegd bij Bureau Maatwerk later Maatwerk Amsterdam. Hier werden de eerste stappen gezet naar een cliënt/werknemersvolgsysteem. We hebben het over de opbouw van de applicatie M2000. Het begon heel simpel, het weergeven van een caseload van een personeelsconsulent door één druk op de knop. Een handige lijst voor het overzicht en handig als gespreksdocument tussen manager en medewerker. Door de jaren heen dijde het klantvolgsysteem uit. De salaris administratie werd er aan gekoppeld en later ook een brievenboek, de beoordelingssystematiek voor de banenpoolers/JWG’ers enz enz. Eerst was het nog faciliterend maar later dwingend. Dit systeem “vervuilde” al heel snel. Vervuiling van data of het ontbreken ervan is nog steeds vaak een probleem bij huidige applicaties. De personeelsconsulent zat steeds meer achter het bureau om het systeem te vullen enz in plaats van klantcontacten op kantoor of in de buitendienst.
M2000 werd in 2003/2004 het BanenmarktVolgSysteem (BVS) Het was het ondersteunende systeem op de georganiseerde “Megabanenmarkt” aan het Bornhout in het Westelijk Havengebied, Alle klanten van de Sociale Dienst Amsterdam met een bijstandsuitkering moesten door “een wasstraat” en iedereen zou een passend aanbod krijgen on aan het werk te gaan/een opleiding te volgen dan wel een zinvolle dagbestedeing. Veel commerciële bedrijven werden ingevlogen. Vanuit de gemeente ontstond er een betere relatie tussen Maatwerk Amsterdam (WIW (voorheen banenpool en de Jeugd Werk Garantiewet (JWG)), de NV Werk (Melkertbanen en re-integratietrajecten) en de Sociale Dienst Amsterdam wat zich vooral toelegde op de rechtmatigheid van het betaalbaar stellen van bijstandsuitkeringen. Of de samenwerking ook echt verbeterde valt te betwijfelen.
Aan de inkomenskant bij de Sociale Dienst Amsterdam had het OP systeem plaats gemaakt voor NUS (Nieuw Uitkering Systeem) Hele beslisbomen in het systeem zorgden voor een oerwoud van gedwongen stappen. Een medewerker Uitkeringen was er lang zoet mee om een klant rechtmatig een uitkering te verstrekken. Een goede medewerker behandelde slechts 9 tot 10 nieuwe aanvragen per week. Dit zijn dus medewerkers die niet aan de balie zaten maar in de “backoffice”. We zitten inmiddels in 2004.
Op 1 januari 20o6 was de fusie tussen de drie samenwerkingspartners van de Megabanenmarkt een feit. Samen werden zij de Dienst Werk en Inkomen. Uiteindelijk werd BVS het RAAK Systeem als klantvolgsysteem naast NUS. RAAK begon goed maar al snel werd er weer van alles aan toegevoegd, soms oneigenlijk. Inmiddels is RAAK overgegaan in BASIS van Pink Rocade. Ondanks vele toezeggingen is het er niet simpeler op geworden. De publieke reïntegratiepoot binnen de opvolger van DWI=WPI (Werk, Participatie en Inkomen) is daarnaast haar autonomie in dit softwarepakket volledig kwijt geraakt.
Zelf heb ik in 2004/2005 een pilot gedraaid met externe klantmanagers (nu heten zij klantbegeleiders) van buiten de Sociale Dienst om de splinternieuwe functie van klantmanager te creëren, Met het uitgeklede BVS systeem spraken zij 22 tot 26 klanten fysiek per week. In 2017 kwam ik als interim manager terug bij de WPI afdeling Participatie. De toppers onder deze klantmanagers spraken gemiddeld tussen de 8 a 12 klanten per week. De gemiddelde klantmanager sprak 5 tot 7 klanten per week en de zwakke broeders en zusters of degenen die de kantjes ervan af liepen spraken een paar klanten per week. Ik verwonderde mij over de grote verschillen tussen de 2004/2005 en 2017 en tussen de klantmanagers onderling. Ik ben naast een aantal afzonderlijke klantmanagers gaan zitten achter de computer, 2 uur per medewerker, Het systeem (RAAK) poepte steeds weer nieuwe taken in de takenbalk van RAAK van de afzonderlijke klantmanager. Lang verhaal kort, een aantal klantmanagers werd bijna volledig in beslag genomen door RAAK. Ik zag ook andere dingen zoals gebrek aan sturing door het management, een aantal onbewust onbekwame medewerkers en nog veel meer. Ook zag ik een aantal taken bij de klantmanager die daar helemaal niet thuishoorden maar in de back office.. (Bijv: het toekennen van reiskostenvergoedingen bij re-integratietrajecten)
Daar waar vaak de bedoeling is dat ICT/Software de klantbegeleider of re-integratie consulent moet ontlasten/ontzorgen of faciliteren om een goede en snelle dienstverlening aan een klant te kunnen verzorgen werkt deze dus vaak averechts. De stronk van de bloemkool is al snel niet meer zichtbaar omdat er van alles, met alle goede bedoelingen, aan toe wordt gevoegd en de gebruiker zit met de gebakken peren om langdurig van A naar B te komen en de klant krijgt hierdoor steeds minder aandacht.
Vorig jaar is bij WPI een nieuwe applicatie geïntroduceerd. Ze zijn overgegaan van RAAK naar BASIS van Pink Rocade.. Een unieke kans om de ICT kerstboom af te tuigen en weer terug te keren naar de stronk van de bloemkool. Bij dit proces was ik betrokken maar nu vanuit de medezeggenschap (OR en OC). De toenmalige programmamanager, een oud opdrachtgever van mij, beloofde met twee vingers in de lucht dat het allemaal voor de klantbegeleider/re-integratieconsulent/jongerenadviseur een stuk makkelijk zou worden en dat er meer tijd zou komen voor de Amsterdamse klanten van de WPI. Ze beloofden een stevige stronk zonder allerlei onnodige toeters en bellen. Inmiddels zijn we bijna een jaar verder en ook dit keer is er helaas weinig van terechtgekomen. Sterker nog: Re-integratieconsulenten en jongerenadviseurs zijn de volledige regie kwijt met chaos tot gevolg. Van de ICT aanbieders hoeven we ook niets te verwachten. Er is weinig concurentie, vaak wordt de buit verdeeld door Pink Rocade en Centric. Ze hebben weinig prikkels om een uitgekleed effectief (Lean and mean) proces aan te bieden.
Vlak voor mijn pensioenvertrek eind 2024,had ik een gesprek met de directeur van Werk en Participatie om de geschiedenis van de ICT-bloemkool en de huidige problemen uit te leggen. Ik vond geen gehoor. ik sprak een roerganger die meer controle en sturing wilde en zich laat voeden door systemen. Dit in plaats van een nieuwe wind om te sturen op vertrouwen en vakmanschap van klantbegeleiders en hen daadwerkelijk te ontzorgen. De directeur gaat per 1 maart aanstaande vertrekken. Een mooi moment voor een nieuwe directeur die misschien ook de bezem moet halen door de zittende afdelingsmanagers (die zitten grotendeels daar al sinds 2015 of eerder) en om radicaal veranderingen door te voeren en de werkprocessen van de klantbegeleiders ” te ontrozen” zodat de stronk van de bloemkool weer zichtbaar wordt en de Amsterdamse bijstandsklant weer goed kan worden bediend richting werk/opleiding of bijvoorbeeld vrijwilligerswerk.
De vraag is natuurlijk hoe de bloemkooldoctrine doorbroken kan worden. Als het simpel is EN het is goed, dan is het dubbel zo goed! Is hier allang niet meer van toepassing.
